Ricardo Voltolini
Ricardo Voltolini, jornalista, especialista em planejamento em comunicação organizacional, com ênfase nas modalidades de marketing institucional, educacional e social.
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O que os Rhs precisam saber sobre sustentabilidade
Na sua empresa, sustentabilidade está na estratégia ou apenas oferece guarda-chuva para alguns projetos socioambientais pontuais? E a área de Recursos Humanos? É protagonista ou coadjuvante na “sustentabilização” dos negócios? Já pensou na relação entre RH e Sustentabilidade?
Trabalho há 20 anos com a implantação de sustentabilidade na gestão, na estratégia e na cultura de negócios. Já vi e ouvi, portanto, de tudo (de tudo mesmo!), tendo participado ativamente de processos internos demandados pelos três C’s que costumam motivar a adoção de sustentabilidade nas empresas– convicção, conveniência e constrangimento. Minha experiência mostra que, na condução desse tema, com as raríssimas exceções de sempre, o profissional de RH segue sendo um parceiro interno pouco prestigiado, mero observador de gabinete ou, no máximo, executor obediente de ações pontuais de desenvolvimento. E isso ocorre, em grande medida, ou por que a sustentabilidade está compartimentalizada numa caixa sem interface com RH (mal do modelo cartesiano de organização dos cronogramas empresariais) ou por que nem a sustentabilidade nem a área de Recursos Humanos têm sido tratados como vetores estratégicos ou, ainda, por absoluta falta de vontade mesmo.
Mas a boa notícia é que esta situação tem, pouco a pouco, começado a mudar. Com sinal mais claro nas chamadas empresas líderes.
E a mudança, ainda que lenta, deve-se à migração dos temas de sustentabilidade de uma agenda acessória repleta de boas intenções para outra mais central na gestão dos negócios, orientada por uma visão mais ampla de gestão de riscos, ou por uma noção mais sistêmica de relacionamento com as partes interessadas ou ainda por uma ótica de oportunidade em melhoria de processos, serviços, produtos e modelos de negócio. Cresce, por tabela, uma nova consciência, de que equiparar em importância as dimensões social e ambiental com a econômica exigirá, sobretudo, uma revolução de mindset de indivíduos e organizações. E de que não se operará nenhuma mudança na construção de um modelo mais sustentável de negócios sem colaboradores seguros, felizes, e participativos; sem respeito à diversidade, ética e transparência, sem ambiente propício à circulação de ideias e à valorização dos talentos humanos.
Se sutentabilidade é, como se defende mais modernamente, um jeito novo de pensar e fazer negócios, com ética, transparência, responsabilidade, respeito ao outro, cuidado com o meio ambiente e geração de valor compartilhado para todos os stakeholders, sua inserção na gestão dos negócios excede (1) o domínio de uma única área de negócio; hoje, sem dúvida, uma variável limitadora de sua esfera de abrangência; e (2) o âmbito dos projetos esporádicos, feitos sob medida para cumprir protocolo; demandando transformações mais profundas em valores e cultura. Como operá-las, portanto, sem capital humano e intelectual valorizado, sem pessoas engajadas, sem o envolvimento estratégico da área responsável por gente numa organização?”
Um RH empoderado será especialmente útil na solução de alguns desafios importantes de sustentabilidade empresarial, a começar pelo mais importante deles: inserir o conceito e seus temas na estratégia, influenciando a visão, a missão e as metas de cada colaborador, e, por consequência, o modelo de negócio. Isso só ocorrerá se os temas socioambientais se converterem em pauta no processo de planejamento estratégico; se o RH, nem sempre chamado á mesa para discutir estratégia, for capaz de estabelecer com a alta direção pontos de convergência e alinhamento, argumentando em favor dos benefícios concretos da sustentabilidade—redução de riscos operacionais, diminuição de custos de financiamento, ganhos de eficiência, atração e manutenção de talentos, melhoria do nível de satisfação dos stakeholders, criação de valor reputacional e aumento do valor econômico do negócio.
Nesse esforço, a área deve se orientar por respostas a quatro questões-chave: (1) Como os valores de sustentabilidade podem inspirar futuros líderes? (2) O que a empresa ganha ao incentivar o desempenho associado com sustentabilidade? (3) Quais as medidas e indicadores mais adequados para endereçar o sucesso de indivíduos e equipes que contribuem com sustentabilidade?; e (4) Como encorajar os gestores a incorporarem desafios socioambientais em seus scorecards?
Para criar um ambiente organizacional receptivo à sustentabilidade, caberá a um RH mais atento integrar o conceito a um plano de incentivos, identificar/valorizar os intraempreendedores do tema e recompensar os colaboradores, por meio de remuneração variável baseada em resultados focados no triple bottom line e não mais apenas no bottom line.
Será seu papel também prover o necessário desenvolvimento de competências (conhecimento, habilidades e atitudes) para a sustentabilidade, adotando programas de educação corporativa, ações on the job, iniciativas estruturadas de desenvolvimento de valores e de autodesenvolvimento e ainda instâncias de governança efetiva do tema, como os comitês interdepartamentais.
Assim como também será sua incumbência atrair e contratar jovens profissionais identificados com os valores da companhia à procura de oportunidades de fazer contribuições positivas para o mundo por meio do seu trabalho. É possível implantar uma cultura de sustentabilidade sem a participação ativa do RH? Penso que não. Não se sustentabilidade for para valer.
